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文化契合与多元化:两者可否携手并进?

文化契合与多元化:两者可否携手并进?
多元化是一个热门话题,它不再只是一项合规措施,而是推动组织创新的关键。企业均认为多元化思维是解决问题的有效方法。

与此同时,企业逐渐认识到良好的公司文化的益处,招聘契合企业文化的员工变得日益重要。研究表明,当员工适应企业的文化时,他们就会更加投入,能带来更好的业绩、持久性和客户服务,员工整体会有更多幸福感。

 
 
 

领导跨国团队取得成功的三个诀窍

领导跨国团队取得成功的三个诀窍
我们共事的方式正在变化。全球化、扩张进入新市场、以及灵活工作场所要求各种团队开展协作:虚拟团队、跨境团队、矩阵式组织。

与您看不到的人员协作——或者与生活在不同时区的人员协作,或者与您协作的人员其思维、谈话、感受或行为都与您不同——可以使简单的任务变得困难起来。

 
 
 

如何成为一名员工经理:您必需要展现的两项领导力特质

如何成为一名员工经理:您必需要展现的两项领导力特质
在初级到中级职务上工作几年后,您可能走到了这一步——您希望成为一名员工经理。

然而,当您并无管理团队的经验时,您如何显示出您能成为一名员工经理呢?

即使此前没有管理经验,重要的一点是您要能够展现出,您具备了经理们在其日常工作中需要的能力
 
 
 

代替裁员:管理人事变革的4R法

代替裁员:管理人事变革的4R法
日本有一个术语叫做“mottainai”,用于表示对某些好东西被浪费时的遗憾。对于环保主义者来说,避免mottainai涉及四个R,即减少(Reduce)、再利用(Reuse)、回收(Recycle)以及修复(Repair)。

在与企业进行再就业项目的合作过程中,本人会应对另一种形式的mottainai,即当企业未能积极主动地管理其员工时可能发生的人才浪费。当时间紧迫并迫切需要削减成本或填补关键人才缺口时,企业往往认为他们除了被动应对以外就别无选择,这将浪费资源、内部人才和来之不易的团队士气。

在管理人事变动时,翰德通过使用另外一种4R原则避免mottainai的情况发生:

 
 
 

成功要素分析可如何帮助您做出更好的招聘决策?

成功要素分析可如何帮助您做出更好的招聘决策?
假如一名招聘经理曾经历过应聘者最终表现不如预期,甚至招聘变成了一场彻头彻尾的灾难的话,他就认识到招聘选拔是一门不精确的科学。由于人类具有无意识偏见,招聘者倾向于选择自己喜欢的人,或与其有相似之处的人。如果求职者的简历满足所有的标准,或是以超凡的面试技巧给招聘者留下深刻印象,招聘者的判断会很容易被左右。

但当新员工最终证明无法融入团队或者表现不佳时,招聘者会惭愧地认识到曾经做出了错误的招聘决定 – 这对于员工和团队来说也是一个不愉快的经历,甚至有可能会造成严重的后果。

 
 
 

四种商业情境中最重要的领导力

四种商业情境中最重要的领导力
一名政客由于对未来的远见卓识而得到广大民众的拥护,但他却未能兑现自己的关键承诺。

一名足球教练带领一支举步维艰的球队赢得胜利,但却由于无法保持连胜势头而在下个赛季惨遭解雇。

一名管理者成功完成了一个重大项目,但团队的大部分成员在一年内离职。

我敢肯定我们都看到过这样的情况:有些人卓越的领导力显而易见,但却不适合他们所处的情境。

 
 
 

招聘契合企业文化的员工:经理们何以感到困难和经常误解

招聘契合企业文化的员工:经理们何以感到困难和经常误解
我相信所有人都有过与不适应企业文化的人共事的经历。招聘经理甚至可能会想起某个聘用时期望很高、但最终却发现格格不入的人。

我曾经听说过一个案例,新员工入职仅三周后就确定这个职位和公司并不符合她的期望。她不认同企业价值观,同时认为她的职位没有挑战性。可是当初录用时她的简历堪称完美,面试时的表现也很好,按她所说她是希望为该企业工作的。

 
 
 

切莫因小失大

切莫因小失大
作为领导者,有时为了完成任务可能会一昧埋头苦干,从而忘了抬头看看周围的世界正在如何改变。

在当今反覆无常、难以预料、模棱两可的商业环境中,运用愿景这种领导素质收集信息并对发展方向是否正确进行重要评估非常重要,从而在必要时作出调整,并更加灵活地利用机会。

 
 
 

为什么所有人都要开始「像老板一样」思考和行动

为什么所有人都要开始「像老板一样」思考和行动
我想请教每位阅读本文的专业人士一个问题:您是否认为自己是领导者?

如果您的答案是否定的,也许就要重新思考您看待工作和事业的方式了。

 
 
 

当今领袖唯一最可能出现的短板

当今领袖唯一最可能出现的短板
我要忏悔。你知道有一种老板喜欢微观管理,他们过分关心每一个细节、很难放权,并且事必躬亲吗?我或许就是那种人。

如果你是一位领导,很有可能你也是这种人。

 
 
 
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