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领导跨国团队取得成功的三个诀窍

领导跨国团队取得成功的三个诀窍

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我们共事的方式正在变化。全球化、扩张进入新市场、以及灵活工作场所要求各种团队开展协作:虚拟团队、跨境团队、矩阵式组织。

与您看不到的人员协作——或者与生活在不同时区的人员协作,或者与您协作的人员其思维、谈话、感受或行为都与您不同——可以使简单的任务变得困难起来。

在我与经理们的讨论中,大多数人都看到了多元化可以避免群体思维的价值。不过,谈到协作,通常更容易看到的是我们是如何的不同,而难以看到可以如何驾驭这些不同。

随着亚洲跨国公司的快速成长,我们需要新工作场所的领导人——可以与跨越时区、地点、文化和背景的广泛员工发生联系的领导人。

在翰德,我们识别出了领导力的五种文化特质,即:愿景、行动、影响力、联系和驱动。其中,为了弥合团队之间的差异,我们强调领导人与团队产生「联系」的重要性。

这意味着领导人需要展现出社交情商,拥抱和利用跨越视角和文化的多元化,并促发其他人心中的正面情感。

作为领导人,不论地理和文化壁垒,这里有驾驭「联系」的三个诀窍。

  1. 与您的团队建立信任关系
     

    在其《信任的速度》(Speed of Trust)一书中,Stephen Covey强调了领导人与其管理的人员之间建立联系的重要性。

    「如果您认为您的领导对您漠不关心,您就不太会信任他们......如果他们认为您漠不关心,他们就会用怀疑和不信任的眼光来打量您做的每件事情。」

    一般来说,在亚洲文化中,信任的建立是始于性格——这是一种个人层次上的信任,而在西方文化中,信任则往往始于能力——这是一种专业层次上的信任。

    对于新进入全球场景中的领导人而言,您需要留意您的员工的个人福祉以及专业福祉,从而在这两个层次上开始建立信任。

    例如,几年以前,我的角色范围从领导翰德在新加坡的人才管理业务,转变为在亚洲区进行领导。我知道,我的新角色要从「联系」开始——建立个人信任。我需要理解这些业务中不同的人员:他们如何思考,对他们而言什么是重要的,他们会如何与我沟通,以及我应该如何与他们沟通。仅在建立了个人信任之后,我才能够建立专业信任,并兜售对于未来的愿景。

  2. 寻求理解文化差异
     

    在管理跨国团队中,最具挑战性的方面可能是了解文化差异到底是什么。

    通常,领导人会意识到存在着文化差异,但并不确切地知道这些差异可能存在于哪些方面。

    我曾在中国,帮助了一家具有这方面问题的美国公司。我们帮助该公司了解文化差异存在于何处,并帮助用公司文化(公司对于其客户和员工而言,代表着什么)来覆盖文化差异。随着时间推移,‘这里是在中国,我们做事情的方法不同’这样的说法渐渐变少了,并最终从公司的词汇表中消失。

    随着您对工作文化以及各个团队动态的了解,可能您必须要利用不同的方式与不同的团体打交道。

    努力找出每个地点和每个团队对于什么会产生最好的响应,以及他们的动机和他们认为什么是具有奖励性的。

  3. 在企业文化认同之下的统一
     

    尽管尊重本土文化和语境化是重要的,但组织仍需要一种文化认同,把各个地点的员工联合起来。

    在翰德,虽然我们的多个地点跨越了亚太各地,但把我们聚集在一起的很多因素之一,是庆祝相互之间的成功。

    每个季度我们都举办一次内部颁奖典礼,对我们的团队成员进行提名,为他们喝彩。这些奖励的获奖者还会继续参加年度典礼(我们的获奖者会乘坐飞机去参加)。

    这不仅有助于祝贺我们的高绩效员工,而且还创造了一种文化,鼓励被提名人和获奖者们会面,并互相认识。

    有了「我们在这里以这种方式做事」的企业文化,有助于缓解不同国家文化之间的紧张。

    例如,在中国文化中,一名高级经理可能不愿意找到低级职员进行一次随意的交谈,但在澳大利亚文化中,这完全是可以接受的做法。如果有了在所有级别的员工之间透明、开放的公司文化,就能有助于人们避免因害怕对文化差异的误解而「如履薄冰」。

我知道,做到这些事情并不总是容易的。建立信任需要时间和连贯性。要了解文化差异,或者在单一的组织文化之下弥合这些差异,并不总是简单的。

然而,作为领导人,重要的是我们要作出努力来尝试——而不是去找借口——这样,我们就能提升我们的“联系”技能,并最终给予我们团队最佳机会,开展有效的协作,达成我们的目标。

关于在您的组织中,您可以如何评估和发展领导能力,了解更多。



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