优点何时会变成缺点:领导者偏离的高风险

通过 Hudson
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您为「推土机式」的老板工作过吗?他们太注重成果,以至于在身后留下焦虑和恐吓的坏名声。或者「爱管事经理」呢?他们对公司里的所有事情都想横插一手,却又抱怨自己的工作太多。

如果您的确有过这样的经历,那么您可能已经领教过领导者的「阴暗面」行为或者他们对优点的过度使用了。众所周知,压力有时会导致人表现出最糟糕的一面。然而,如果公司领导人无法意识到他们的负面情绪并加以管理,就将导致影响深远的不良后果。

翰德调查表明43%的领导力策略并没有将新领导者的偏离风险纳入其中,四分之一并没有对他们现有领导者的偏离风险进行评估和管理1,尽管49%的新领导者会在过渡时期表现不佳2,从而造成公司的巨大损失。

由于决策失误和生产力丧失,偏离的领导者可能会对基层员工有很大的影响。他们可能在几个月内毁掉公司多年苦心经营出的积极文化。并且,这样的领导者会使得他们的员工和在他们身边工作的人苦不堪言。

我认为在很多现行使用的领导力培养策略中都存在缺口。大多数的领导力策略只看重高业绩领导者,想要归纳出使得这些领导者成功的关键特质,然后去新兴领导者身上寻找这些特质并加以培养。

然而,他们却并不会好好聊聊如果不对哪些性格特征进行了解和管理,将会导致领导者的失败。

为什么单纯以优点为基础的领导力模型是不够呢

只注重诸如行动力强或者富有同情心之类积极的性格特征的问题在于挑选领导时并不能一刀切。在不同的环境中不同的性格特征会发挥不同的作用,比如公司所处的行业是什么,公司已经正式成立了还是刚刚启动,公司的战略重点和当前经济形式等等。如您所想,成功的创业者和高度结构化的政府部门需要的人才的特质将会天差地别。

另一方面,爱管闲事之类的「阴暗面」行为更加普遍。我这样说的意思是虽然能够使得领导者成功的因素不尽相同,导致他们偏离的因素倒是常常如出一辙。如果一位领导者麻木不仁,使用推土机式的方法对待下属,那么他们基本在任何情形下都会偏离。

这些「偏离因素」会使得领导者陷入盲区,因为它们往往始于优点。这些因素甚至可能在这些领导者不断升迁、走向成功的过程中发挥过巨大的作用。

以某个独立贡献者为例,他由于注重细节、总是能够按时完成任务而得到了认可和提拔。不过,领导层需要的是全新的技能。这位领导者却没有赋予团队成员自己决策和冒适当风险的权力,而是表现得非常焦虑和紧张,担心事情做不好,对下属的工作能力非常不信任。

采取新措施

为了弥补这一缺口,翰德研发了一种新的模型—翰德领导力模型,该模型致力于五大关键领导力因素:愿景、行动、影响、人际和推动,每个因素都有相应的偏离因素,要么是过度使用优点,要么就是阴暗面行为。

偏离行为往往并不引人注意,只在高压和更高级别的领导有新要求的时候才会表现出来。使用传统的面试方法无法发现这些行为,但是可以通过深入评估尽早发现。偏离因素并非一定会成为障碍,因为几乎没有谁是完全不存在这种行为的。只要尽早加以识别和管理,它们就不会让您的领导者走向失败。

偏离行为的影响可以通过精心设计的领导力培养项目和针对性的辅导进行管理。

这些行为往往是根深蒂固的,需要领导者具备真正的自省能力才能客观地认识到这些曾经帮助他们走向成功的特质也可能阻碍他们的进步。适当的辅导能够帮助领导者在潜在的偏离因素成为问题之前制定策略来帮助他们应对复杂的情况。

刚刚受到提拔的人往往处于精神非常愉快的状态,如果跟他们讲会导致他们失败的因素可能会让他们泄气。在我谈到这一点时还没遇到过会说「我不相信」的人,但是大多数会说「我从没想过这个问题」。对于他们来说,这绝对会让他们的心态发生转变。

但是我认为,自我意识更强、更能接受类似反馈的领导者更容易在新的职位上展示他们的吸引力,越不容易失败。更不用说整个团队或者甚至整个公司都会因为拥有强有力的领导力而受益匪浅。


1 翰德2015年中国领导力调查
2 Van Buren M. E., Safferstone T. ‘The Quick Wins Paradox’, Harvard Business Review, January 2009.