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招聘契合企业文化的员工:经理们何以感到困难和经常误解

招聘契合企业文化的员工:经理们何以感到困难和经常误解

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作者:Stephen Tan,翰德全球人才管理亚洲总监

我曾经听说过一个案例,新员工入职仅三周后就确定这个职位和公司并不符合她的期望。她不认同企业价值观,同时认为她的职位没有挑战性。可是当初录用时她的简历堪称完美,面试时的表现也很好,按她所说她是希望为该企业工作的。

这是当新员工和企业之间缺乏文化契合度时会发生什么的典型例子。雇用一名不合适的求职者也许会使企业付出相当于该员工年薪50%-60%的代价。1

这还只是财务方面的影响。新员工离职后,并非只有您自己感到沮丧,团队中的其他人也可能会士气低落,您的项目可能偏离方向,您也可能会在作出决策时丧失信心——怎么能肯定不会再犯同样的错误?

为什么招聘契合企业文化的员工如此困难?

在跟招聘经理们讨论他们为什么认为这是一个挑战时,普遍误解必须在面试时善于「阅」人,从而判断文化契合度。

LinkedIn (领英)等平台流传的关于如何在面试中识别优秀人才的个人「专业」建议之类数量众多的文章也无助于事,比如因好莱坞电影《华尔街之狼》而声名大噪的「向我推销这支笔(Sell me this pen)」面试测试。

但我认为问题的重点在于,招聘经理们并不清楚求职者必须融入的文化是什么。

于是开始出现无意识的偏见。不适当的求职者要赢得一名经理的好感并非难事。也许他们表现出很大兴趣,经理则视之为工作积极性。或许他们让这名经理联想到自己。(研究发现招聘经理常常落入聘用有望成为其新密友者的陷阱)。2)

那么,如何克服无意识的偏见并确定文化契合度较高的求职者?

  1. 文化的定义
     

    《哈佛商业评论》将文化契合度描述为某人能反映和/或能够适应作为企业安身立命之本的核心理念、态度和行为的可能性。3

    在各种可能性中,在您企业中不同的人眼中的企业文化并不相同。您也许会发现您的企业文化和团队文化大不相同。

    有很多方法可以更好地定义您的文化:从在团队会议中就能发现到根据整个企业的数据进行调查、评估和人才分析。

    例如,翰德的其中一个客户让其员工参加我们的行为评估问卷调查。结果表明所有人都有着外向和协作等共同特点。因此,当这家公司寻求招聘契合企业文化的员工时,这些都是他们所要寻找的关键行为特征。

    另一种可以了解企业文化的方式是留意获得认可和奖励的员工。例如,在以绩效为导向的文化中,成功欲望较高的员工能更快获得晋升。

  2. 使用行为和动机指标类问题
     

    企业意识到招聘契合企业文化的员工的价值之后,面试中用来衡量求职者偏好和动机的问题变得越来越普遍。

    这些问题当中大部分均询问求职者在特定情况下会做什么,并了解他们喜欢什么及其背后的原因。比方说:在过去五年您所工作过的地方当中,您最喜欢的奖励和认可计划是什么?

    尽管并未完全克服无意识的偏见,它提供了深入了解求职者动机、行为和价值观而不只是其经验的机会。

    在翰德的面试过程中,我们会用到我们的绩效动因模型:

    Hudson Performance Driver Model
  3. 利用心理评估
     

    虽然这些起点不错,但如果没有正确的工具和专业知识,招聘经理依然缺乏确定求职者文化契合度的客观数据。

    评估工具旨在了解求职者的动机、偏好和倾向,用以跟企业文化进行比对。招聘经理表示其预感求职者不合适的情况并不罕见,通过评估就能发现个中原因。

    比如说,也许两名求职者都善于交际,但表现方式各异。也许其中一名求职者喜欢在每天早上工作时跟同事聊天,而另一名可能更喜欢努力工作,然后在工作结束后跟同事聚会。两名求职者不同的工作偏好和动机很可能会对团队和企业产生不同影响。

    企业通常在招聘流程接近尾声时依赖于心理评估,但未能更早些利用这些信息也许会错失良机。

理想情况下,您应该在从电话筛选到评估、面试和背景调查的整个过程中评估求职者的文化契合度。

(点击此处详细了解翰德的专有评估工具–http://hudson.cn/zh-cn/人才管理/评估和选拔)

在了解您的企业文化和您所要寻找什么之后,招聘就不再是一种猜谜游戏。古语说得好,知识就是力量。而在这里,了解文化契合度意味着赋予您和您的团队更多能力。


1,3 https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-fit
2 https://www.businessinsider.com.au/managers-hire-people-who-remind-them-of-themselves-2014-5?r=US&IR=T

 



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